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领导者的亲和力动机  

2011-06-11 17:41:31|  分类: 职场 管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        (转)动机是一种通常不为人们所清醒意识到的持续的需求,是最不容易观察到的个人因素。它决定了人们会下意识地以某种特定的、重复出现的、可预测 的方式去认知和思考周围的人和事。1949年,哈佛大学心理学教授麦克里兰(David C. McClelland)在研究中发现,人类的绝大多数社会行为可以由三种社会性动机进行解释,即成就动机、亲和动机和影响力动机。在不同社会动机的驱动 下,人们会自然而然地采取可使自己内心得到最大满足感的行动。

  那么,拥有强烈亲和动机的人的满足感来自哪里呢?麦克里兰把亲和动机描述为“愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中 止这种人际关系的动机”,这类动机水平高的人很在意人际关系的和谐,他们内心的满足感来自其他人的承认、喜欢。当这种动机被唤起时,人们会采取行动去建 立、恢复或保持与他人紧密而和谐的人际关系。

  亲和动机对团队的维系、加强组织的凝聚力有着重要的作用。但具有过高水平亲和动机的CEO,往往因为害怕失去良好的人际关系而回避冲突与竞争,容易过分强调自身与他人的关系,从而在决策时把“维持或改善关系”而不是把CEO不可推脱的“改善绩效”作为行为目标,为此影响正常的工作程序,从而 常常会让下属感觉上级缺乏原则性、公平性和决断力,往往为了满足CEO内心的“小和谐”而失去了组织的“大和谐”。亲和动机过强的领导者,通常在分配挑战 性的任务、监督下属、处理绩效不佳的员工、兼并收购、推动组织变革等方面表现不佳。

  尽管降低动机水平非常困难,但麦克里兰等人的研究表明,就像锻炼肌肉一样,持续的训练可以使动机得到增强。亲和动机水平过高的领导者之所以 容易做出对组织发展产生负面影响的行为,原因是在他们的思维模式中,处理这样的情境时其他两类动机没有同时被唤起,这导致领导者决策时的出发点过于单一。 而学习使用不同动机模式进行思维,是唤起其他动机最直接的方法。有意识地按照新的模式去思考,可以逐步改变下意识思维的模式。做到这一点,需要持久、深入 和自觉的努力。在实践中,这一过程通常以事后的自我反思来实现:

  首先,请回想你工作或生活中的一个过去发生的事件。对于这个事件,你现在希望自己当时能用不同的方式处理。请思考事情发生的过程并回答以下问题:

    ·是什么造成了当时的情况?

    ·你如何看待和分析当时的情况?

    ·你当时想要的是什么?

    ·你实际上做了什么?

    ·最终的结果是什么?这是你想要的结果吗?

    在回答完这些问题之后,再尝试使用其他动机的思维模式思考事件发生的过程,并回答以下问题:

    ·改变了思维模式后,你可能会怎样想和怎样做这件事?

    ·从新的思维角度出发,你可以采取哪些替代措施?

    ·按照新的思维模式,最后的结果会有什么不同?

  下面的案例将帮助大家理解这一个过程:一位与你关系很好的技术专家希望第二天请一周假陪妻子去旅行,他想藉此弥补与妻子正在恶化的关系,而 你又非常需要他这一周集中精力去完成一项重要而又紧急的任务。亲和动机过高的你当时满脑子考虑的都是“我过去遇到麻烦时他都热心帮助我,我现在非常同情 他”之类的想法。你勉强准了他的假,结果那项任务没有按时完成,其他员工也颇有意见。事后你非常懊恼。作为练习,你现在尝试用影响动机去重新考虑这个问 题,你会认为这是一个影响他人的机会,你考虑的是“我怎么能在说服他本周完成这个项目的同时,让他觉得我是同情他并愿意帮助他解决个人问题的”,于是你会 向他强调他在这个重要项目中的重要作用,并说服他推迟一周再休假。

  随着你对以上步骤不断地观察、思考和实践,你会发现你原来相对较弱的动机对行为的影响越来越有力,越来越自然。渐渐地,你便会在下意识中形成使用多种动机思考和解决问题的思维模式。

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