注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

杨友发 博客

 
 
 

日志

 
 

对知识型员工的管理  

2013-02-22 20:23:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

(引)借用电影《天下无贼》里一句对白做开篇:“21世纪什么最贵?人才!”那么什么是人才?就是拥有特定知识和技能,并以之作为生产资料的人;对于这类运用“知识和能力”的工作者,德鲁克提出了一个新的概念,即“知识工作者”(或“知识型员工"),他们就是那些创造财富时用脑多于用手的工作人员,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来更高的附加价值。

有了知识工作者这一概念,对人力资源的管理就可以分为对“体力工作者”的管理和对“知识工作者”的管理,由于工作性质的不同,对这两类工作者的管理方式也迥然不同。

体力工作者的任务简单、明确,只需要知道具体的工作方法就可以完成任务,无需过多的思考。对这类工作,在一定条件下是可以用机器设备来代替的,如在汽车装配线上使用机器人代替体力工作者,在建筑工地采用机械设备代替工人等。对于体力工作者的管理,早始于十九世纪末、二十世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒,代表作就是他的《科学管理原理》,详细阐述了科学管理方法。科学管理方法的研究,使体力工作者的生产效率有了质的飞跃,提高达五十倍之多。

而对于知识工作者,任务是非常复杂的,有时甚至是不确定的,需要运用知识拥有者的知识和智慧来明确任务并加以完成。知识工作者是不可以用设备仪器来代替的,我们无法设想用机器人代替销售人员拜访客户,也无法仅仅通过在电脑上输入功能需求,而开发出一系列完整的、可用的系统软件。

在德鲁克之前,管理研究领域并没有区分体力工作者的管理和知识工作者的管理,更没有对知识工作者的管理做更深入的研究。实际上,对于知识工作者如何管理,这不仅是一个新的研究课题,更是一个非常复杂的问题。知识工作不同于体力工作,对知识工作者和体力工作者的管理方式也完全不同,甚至正好相反。对体力劳动者而言,经典的科学管理法最为有效,管理的重点在于以什么样的方法完成已经确定的任务,而对知识型的团队成员,管理的重点在于完成什么样的任务,至于怎么完成,则交由知识工作者本人负责,其管理更强调人性化、个性化。

知识工作者掌握着最有价值的生产资料(即他们的知识)、最重要的生产工具(他们的能力),这些生产资料和生产工具应用于公司其他有形资产(如资金、设备等)和无形资产(专利、品牌等),二者有效地结合,才托起了公司固有的有形资产和无形资产的价值,并进而创造了公司的独特竞争力和盈利能力。正是由于这样的知识和能力,公司的各种资源才有了活力,才发挥了其再造价值的能力。


未命名.gif

 

知识工作者的这些知识和能力,就是企业所特有的技术资本(而不是成本),但这些资本又被资本的使用者和拥有者(知识工作者本人)所随身携带,所以极易随着人员的流失而消失,因此,管理者的责任就在于留住这些资本,并加以有效使用,使之创造成就。

那么如何对这类“知识工作者”进行管理?

其一,管理者关注的重点应是每一个成员的长处,也即“关注每个人能做什么,而不关注他们不能做什么”,“发挥每个成员的长处,同时让他们的弱点变得无关紧要”(德鲁克)。使唤每个工作者都能充分发挥自己的长处,互相取补短,使整体绩效大于、甚至远远大于团队每个成员个人绩效的加总。

其二,培养知识工作者“绩效精神”和“自我管理”的意识和能力,把提高生产率的责任交给知识工作者本人,给予其更大的自主权,为其提供取得绩效的空间。马斯洛的需求层次理论包括了生理需求、安全需求、社交(归属)需求、尊重需求和自我实现需求五个不同的层次,对于知识工作者,不仅需要满足生理、安全、社交三个基本需求,更需要满足其“尊重”和“自我实现”这些高层次需求,而自我管理和绩效精神就是满足其这“尊重需求”的最有效方式之一。

其三,避免千篇一律的管理方式,实现个性管理。每个人都有不同的个人特质,如不同的价值取向、不同的成就动机、不同的压力感知程度等等,管理者需要根据每个人员的不同特质采取相应的管理方法,实现对员工的“个性化管理”,以使其能充分发挥其知识和能力,避免对所有人员采用相同的管理方法,追求表面上的公平。这就要求管理者充分了解每一位员工的个人特质,并根据不同的个人特质制定相应的管理模式,这也是管理的“艺术性”所在。

其四,要用人,就必须了解“人”,了解做为“人”的本质---“物质人”+“社会人”。因此在用人时,也需要从欲望、心性两个方面去考虑员工的感受,使员工能“发自内心地与公司同心同德同努力”,这有助于员工个能能力、潜力的发挥。

其五,管理者需要尽量避免稍不留意就会冒出的一些霸权思想,如,“我是领导,我是唯一正确的”、“我是领导,我就应该批评你”等等;更好的做法是,以对等的身份、“讨论”的方式商讨员工的所做的事、做事的方法。“善用人”不一定要“强于人”,“强于人”不一定会“善用人”。作为管理者,更要会“善用人”。

其六,避免一些隐性的不良做法(或出于 “领导的自尊”而有意为之),如漠视员工的存在、漠视员工的努力和业绩等。更好的做法是,努力、主动去发现员工的努力和业绩,并适时、适当加以鼓励,满足知识型员工“被重视”的需求,使其感觉“我对公司很重要”。相对于“对公司无关紧要”的员工,“对公司很重要”的员工更容易留住,更愿意竭尽所能的投入工作。

其七,重“用人”,轻“换人”。有的领导,习惯于“不行就换人”,这的确给了员工工作上的压力,但同时也给了他不安全感,无法安心工作,难以创造好的绩效。员工绩效不好,管理者首先应该考虑自己的“管理”问题,是否在“用人”上有不妥之处,是否真正做到“知之”、再“任之”,其次再考虑员工的问题。稳定的员工带来稳定的技能和稳定的绩效。

  评论这张
 
阅读(158)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017